## page was renamed from big-better-CAcert/CZ # language cs ## 20230914 AK ---- '''česky''' | [[bigger-better-CAcert|english]] ---- = Poznámky k CAcertu = . Susan Sons == Obecná strategie pro obnovu neziskové organizace ve stavu, v jakém je CAcert == === Začněte přehodnocením poslání === Organizace, která existuje bez přesvědčivého poslání, je v lepším případě neefektivní a v horším případě škodlivá. Zde je past, do které se CACert zřejmě chytil, jak ji popsal Peter Drucker v knize Managing the Non-Profit Organization: Neziskové organizace jsou náchylné k uzavírání se do sebe. Lidé jsou tak přesvědčeni, že že dělají správnou věc a jsou tak oddaní své věci, že vidí instituci jako cíl sám o sobě. Ale to je byrokracie. Brzy se lidé v organizaci přestanou ptát: "Slouží to našemu poslání?" Ptají se: "Je to v souladu s našimi pravidly?" A to nejenže brzdí výkonnost, ale ničí i vizi a odhodlání. Když si CACert před lety stanovil své poslání, jako parta inženýrů (spolupracujících s FOSS neziskových organizací, proto jsem se s tím setkával tak často) se zaměřili na detaily toho, co chtějí dělat, spíše než na důvod, proč se k něčemu spojili. Svět se mezitím posunul pod nohama a když jsem poslouchal lidi z CACertu, tak ti, s nimiž jsem se setkal, se stále soustředí na mechanismus, s nímž všichni začali, místo aby hledali způsoby, jak může tato neuvěřitelná skupina obětavých a talentovaných lidí něco v dnešním světě změnit. Kniha Good To Great představuje fantastický rámec, jak z dobré organizace udělat skvělou. Součástí je to, co Collins nazývá "koncept ježka": Co je vaším velkým koníčkem, v čem můžete být nejlepší na světě, a co je motorem vaší ekonomiky (v kontextu neziskových organizací je to to, pro co můžete získat dárce a dobrovolníky a jak jim můžete prokázat svou efektivitu). Kdybych já vedl CACert, začal bych s mnoha "proč"... Proč chcete podepisovat certifikáty? Proč ? a tak dále. Někde pod tím vším si myslím, že najdete společnou oddanost otevřenému přístupu k technologiím, víru, že sítě důvěry jsou důležité, víru ve snížení úsilí a nákladů spojených s jednotlivci, tak aby mohli zabezpečit věci, které jsou pro ně důležité, a mnoho dalšího. Na tom lze postavit poslání. Jakmile máte poslání, musíte je prodat. Pokud se všichni nepohybujete stejným směrem, nemůžete být zdravou a produktivní organizací. To znamená prodat to poslání všem hlavním zainteresovaným stranám, které si chcete udržet - členům správní rady, dárcům a dobrovolníkům -, aby se na tomto poslání podíleli. === Napište si plán === Co budete dělat dál? Kdo to udělá? Tato další fáze je těžká, protože inženýři vás ubijí k smrti, pokud je nikdo účinně neuklidí. Cílem je mít plán činnosti na velmi vysoké, velmi obecné úrovni, který umožní rozhodování v průběhu příštího roku nebo dvou. Budete potřebovat pokrýt: * Co budete nadále dělat, a "vlastníka" pro každou činnost nebo projekt, který je zodpovědný za to, že bude fungovat. * Co přestanete dělat, opět s vlastníkem pro každou z těchto činností, a jak budete zodpovědně tyto činnosti postupně ukončovat. * Co začnete dělat, opět s uvedením vlastníků. To obvykle vyžaduje více práce než první dva body. To je podstata toho, když děláte něco, co jste ještě nedělali. Nedělejte si starosti s detailním plánováním. Ve skutečnosti potřebujete vědět: * Kdo je vlastníkem jednotlivých činností? * Jaké zdroje tato činnost potřebuje a jak je získáme/poskytneme? "Zdroje" zahrnují nejen samozřejmé peníze, servery, úložiště atd. ale také lidi a dovednosti. * Jaký je předpokládaný časový harmonogram činnosti? Jaké jsou hrstky milníků na této cestě? Jak poznáme, zda je tato aktivita na dobré cestě, nebo zda je na scestí? * Jak budeme měřit úspěch? * Jak budeme kontrolovat a rozhodovat, zda je třeba změnit plán, zda je třeba více zdrojů nebo zda je třeba projekt opustit, atd. Budete muset přemýšlet jak o 1-5 aktivitách (nepřehánějte to! buďte ježek!), které slouží vašemu poslání. Budete také muset přemýšlet o funkcích, které zajišťují fungování neziskové organizace: fundraising, hledání a přijímání dobrovolníků, správu dobrovolníků, účetnictví a papírování, a abyste měli někoho, kdo bude dohlížet na strategii, abyste se mohli přizpůsobit měnícímu se světu. Jak použít dokument "slaměný panák" k získání shody na plánu činnosti? Bude těžké dostat inženýry přes to. To je vždycky. Jeden z přístupů, který se mi v minulosti osvědčil, je stejný, jakým byla nakonec sepsána americká ústava. Ať 1-2 inteligentní a odhodlaní lidé jdou sami do kouta a napíší strategický dokument "slaměného panáka". Než aby se velká skupina hádala nad prázdnou stránkou, dejte jim raději za úkol něco předem napsaného, aby museli navrhnout konkrétní úpravy, aby se prosadili. Nemusí to být ani tak dobré, jen to musí všechny dostat pryč od prázdné stránky. Kroky k zavedení dokumentu "slaměný panák": 1. Dejte všem vědět, že se to stane. Řekněte jim, že jim X dní před schůzkou, která se bude konat toho a toho dne, pošlete dokument "slaměný panák" a že se od nich očekává, že si ho přečtou a budou připraveni klást na schůzce otázky. Připomeňte jim, že slaměný dokument je jen to, co je v něm uvedeno - něco, s čím se dá začít - a že vše je otevřené diskusi a změnám. Cílem je, aby všichni společně upravili tento zástupný dokument jako způsob, jak dospět k dohodě. 1. Napište svůj dokument "slaměný panák" a dodejte ho včas, nejlépe ve formátu Gdoc, který usnadňuje přispívání mnoha autorům a zároveň umožňuje sledovat, kdo podal jaký návrh. Dejte editorům oprávnění "Navrhovat a komentovat", abyste mohli po diskusi přijmout/odmítnout konkrétní úpravy. 1. Na schůzce projděte otázky a připomínky k dokumentu a prodiskutujte je. Dejte lidem vědět, kdy budete rozesílat další návrh.. 1. Lidé, kteří se nezapojují a nekomentují nebo se neptají, nemají možnost vyjádřit se. Pokud někdo nemá čas nebo chuť, je to v pořádku, ale nenechte nikoho vetovat celý proces jen tím, že ho ignoruje. 1. Počítejte s tím, že než budete mít finální verzi, projdete 2-5 návrhy v závislosti na tom, nakolik je vaše skupina na začátku na stejné vlně. Použití tohoto procesu psaní v budoucnu půjde rychleji, protože většina bude mít možnost si na něj zvyknout. === Vytvořte systémy, které umožní práci === Tato část je pro inženýry jednodušší. Musíte vytvářet systémy za pochodu. Systémy mohou zahrnovat: * Software * Dokumentace * Návyky / procesy * Další nástroje To, co budete potřebovat, bude hodně záviset na vašem plánu činnosti, ale zde je několik náhodně zvolených příkladů z mé minulosti: * Nastavit systém ticketů, aby měli sysadmini sdílený prostor pro vyřizování požadavků. * Napsat kontrolní seznam, který můžeme použít pro každého nového dobrovolníka, abychom zajistili, že bude zařazen do správných poštovních seznamů, dostane správné přihlašovací účty, že dostane správné informace, atd. * Nastavit CRM, abychom mohli sledovat naše dárce a efektivně s nimi komunikovat. * Naučit 1-2 klíčové členy každého týmu, jak efektivně a účinně vést schůze, abychom měli méně kratších schůzí a mohli toho více udělat. * Zřídit skupinový chat nebo e-mailový seznam nebo projekt ClickUp/Asana/Basecamp/atd. pro každý projektový tým, aby mohli snadno komunikovat. * Vyhradit měsíční nebo čtvrtletní schůzku pro vedení, kde se dozvíte aktuální informace o každém projektu nebo činnosti. Je to plnění milníků? Bylo třeba provést změny od poslední aktualizace? Jakým úspěchům a výzvám tato věc čelila? Dbejte přitom na to, abyste zabránili vyhazování kol a předčasné optimalizaci - pasti, které přitahují inženýry jako cukr mouchy. Doporučuji také, aby žádný systém nesměl existovat, pokud není stanoveno datum jeho přehodnocení a změny/vylepšení. Ve většině mých projektů provádíme tento krok každý měsíc u věcí, které považujeme za experimentální, a každý rok u většiny věcí, které považujeme za stabilní. I když někdy má smysl spustit revizi při používání systému, například aktualizovat/vylepšit kontrolní seznam pro onboarding pokaždé, když dokončíte onboarding nového dobrovolníka. === Využijte svou nadmořskou výšku === ...čímž myslím, abyste věděli, kdy potřebujete mít výhled z 10 000 stop a kdy potřebujete být dole v šouší a sledovat drobnosti. Inženýři jsou obecně náchylní k tomu, aby byli většinu času příliš hluboko v šouší, ale jednotlivci se liší. Mít v organizaci asi 3 osoby, které se starají o celkový obraz, takže nikdo jiný nemusí, je obrovská výhra. Líbí se mi triáda vedoucího lidí, technického vedoucího a nadřízeného, o které jsme se bavili po telefonu. Je dostatečně malá a flexibilní, aby ji zvládly i malé neziskovky. Zároveň dává nadějnému pracovníkovi šanci růst a učit se pro případ, že by jednoho dne musel nahradit jednoho z těch dvou. Pokud se tito tři nebo více lidí naučí mechanismy, pro nedostatek lepšího termínu, jak držet organizaci, pak mohou předat ostatním právě to, co tito ostatní potřebují, aby mohli plnit svou roli. To jim uleví od obrovské zátěže. Nemůžeme chtít po organizaci plné inženýrů, aby se přestala chovat jako inženýři (to se nestane). Můžeme dát dohromady malou skupinu, která začne praktikovat jiné typy myšlení, které organizace potřebuje, takže všechny základy jsou pokryty jak po stránce inženýrské, tak po stránce mít-organizaci. ''Doufám, že to pomůže. Jsem k dispozici pro dotazy.'' . Susan Sons === Literatura === '''[[https://www.amazon.com/Good-Great-Some-Companies-Others/dp/0066620996?keywords=good+to+great&qid=1693958220&sr=8-1&linkCode=sl1&tag=binaredn-20&linkId=c1c980fb3dee95be9f50b7a57ea4dc7d&language=en_US&ref_=as_li_ss_tl|Good To Great]]''' - Jim Collins . Tato kniha je fantastická pro nalezení toho, co může vaši organizaci skutečně učinit úspěšnou, což Collins nazývá "konceptem ježka". Existuje také další verze této knihy s názvem "Good to Great for the Social Sectors", která se údajně zaměřuje na potřeby neziskových organizací. Protože jsem ji však nikdy nečetla, považovala jsem za lepší doporučit originál. '''[[https://www.amazon.com/Managing-Non-profit-Organization-Principles-Practices/dp/0060851147?keywords=managing+the+non-profit+organization+drucker&qid=1693958291&sprefix=managing+the+non,aps,130&sr=8-1&linkCode=sl1&tag=binaredn-20&linkId=4f70661b2363c69717f62e3b6e0e29db&language=en_US&ref_=as_li_ss_tl|Managing the Non-Profit Organization]]''' - Peter Drucker . Drucker je pravděpodobně nejznámějším autorem v oblasti obchodní a organizační strategie, a to z dobrého důvodu. Jeho dílo přetrvalo věky a většinou má dobrý smysl. Tato kniha se zabývá mnoha úskalími, kterým je třeba se vyhnout, ale také hodně tím, jak udržet lidi ve stejném směru a zajistit, aby to byl správný směr. '''[[https://manager-tools.com/|Manager Tools]]''' - Mark Horstman, Mike Auzenne, Sarah Sentes, Kate Braun . Miluji téměř vše, co tato společnost vydává. Můj průměr na knihu o podnikání je asi jeden užitečný nápad na knihu. Z každé přečtené knihy MT jich mám desítky, o podcastech a akcích nemluvě. Začněte s [[https://www.amazon.com/Effective-Manager-Mark-Horstman-dp-1394181612/dp/1394181612?&linkCode=sl1&tag=binaredn-20&linkId=62c2734724518ce8af398acdd6cc9997&language=en_US&ref_=as_li_ss_tl|bezplatnými podcasty]], zejména s [[https://www.amazon.com/Effective-Manager-Mark-Horstman-dp-1394181612/dp/1394181612?&linkCode=sl1&tag=binaredn-20&linkId=62c2734724518ce8af398acdd6cc9997&language=en_US&ref_=as_li_ss_tl|Basics Feed]], nebo s knihou [[https://www.amazon.com/Effective-Manager-Mark-Horstman-dp-1394181612/dp/1394181612?&linkCode=sl1&tag=binaredn-20&linkId=62c2734724518ce8af398acdd6cc9997&language=en_US&ref_=as_li_ss_tl|Efektivní manažer]] (druhé vydání). Pak se ponořte do všeho ostatního. . Součástí problémů malých neziskových organizací - zejména těch, které řídí inženýři a programátoři - je to, že když to není ničí každodenní práce, často se nikdo nechce ujmout role manažera. Takže nikdo není skutečně zodpovědný za to, aby se všichni vydali stejným směrem, za koučování dobrovolníků, za stanovení strategie, za zavedení věcí, jako je kontrola kvality a řízení dárců. Dobrovolníci potřebují zpětnou vazbu, koučování a osobní pozornost. Někdo v CAcertu musí být připraven jednat jako manažer lidí, když je to potřeba, jinak nebudete mít úspěšný dobrovolnický program. ---- . [[CategoryCAcertInc]]